山西事业单位公共基础知识：管理基础知识点拓展

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一 计划层次体系的基本内容

(1)目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。

(2)目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化，为组织 一定时期的目标和各部门的目标。

(3)战略:战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通 过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。

(4)政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是说所有的政 策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。

(5)程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。它详细列出必须完成某 类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。

(6)规则：规则没有酌情处理的余地。她详细的阐明明确的必需行动或非必需行动， 其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。

(7)方案：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、 要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。

(8)预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。

二 控制的类型

(1)根据确定控制标准 Z 值的方法，将控制过程分类

①程序控制。特点是，Z 值是时间 t 的函数，即：Z=f(t)。

②跟踪控制。特点是，Z 值是控制对象所跟踪的先行量函数。若先行量为 W，则 Z=f(w)。

③自适应控制。特点是没有明确的先行量，控制标准 Z 值是过去时刻(时期)已达状态

Kt 的函数。也就是说，Z 值是通过学校过去的经验建立起来的。即 Z 值=f(Kt)。

④最佳控制。特点是控制标准 Z 值由某一目标函数的最大或最小值构成。这种函数通常 含有输入量 X,传递因子 S 和 K 及各种附加参数 C，即：Z=min f(X、S、K、C)。

三 BCG 矩阵

在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。 相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力。业务 增长率反映企业增长的速度，影响投资的回收期限。

①“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低。只能带来很少的现金和利润，甚至亏损。

②“幼童”型：高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。

③“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同 时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。

④“明星”型：市场占有率和业务增长率都高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。 政策指导矩阵 该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。

四 组织生命周期各个阶段中的特点

(1)创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定 组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着 组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力 的高层管理者的压力。

(2)集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管后便会 明确新的目标和方向，此时进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命 保持一致，尽管某些职能部门已建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍 然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任 务是如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。

(3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人 员，并通过建构清晰地层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标 是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这 又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管 理者的积极性，还要能够不失控制。

(4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入 僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，组 织进一步官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织 的形象。否则，组织的发展将会受到很大的限制。

以上是对部分超纲知识点的梳理和总结，建议广大考生能够在把握知识点的基础上能够通过真题和模拟题的结合，深化巩固，在第二季度的考试中成功上岸!

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